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周庭锐,汉族,台湾籍。中国人民大学商学院营销系教授、博导。英国Warwick大学商学博士。详细履历请移步:http://www.yes-china.org/chou/。email:tingjui.chou@gmail.com

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破解打折的困局  

2010-10-17 09:22:45|  分类: 销售心理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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/周庭锐

打折困局

折扣是商家最常用的竞争工具之一,主要是针对人类在理性上能够算计,在情感上不愿吃亏的天性,所设计出来的惑乱人心的东西。第一个采行这手段的商家,幸运撞见高度价格弹性的消费偏好,很是狠狠地捞上一笔;其他商家既见其效,又恐落于人后,失去价格上的竞争力,自然紧跟不舍,苦苦追随。问题是,折扣,会是个可依赖、且长久有效的营销手段吗?消费行为学告诉我们,消费者是会审美疲劳的,任何一种重复施行的营销刺激,如果不能在刺激幅度上明显超越前一次刺激,消费者对之根本无知无觉(这就是所谓的JNDJust Noticed Difference,完全达不到厂商预期的效果。但是与此同时,微观经济学也告诉我们,在完全竞争的基础下,价格战的均衡解很自然就落在平均变动成本那里,换句话说,长期价格战的后果是众厂商一起血本无归。血本无归就不可能长期支持能够满足JND的折扣战,而如果消费者已经习于接受折扣刺激,厂商更非价格混战不可,于是折扣流行既久,因循成习,乃逐渐成为营销的安慰剂,不用不行,用久且无效,但是陷足已深,积重难返,再回首已百年身。

 那么,消费者会不会沉溺于打折活动呢?甚至再更深入一问,消费者真心喜欢打折吗?基于消费心理的研究,如果折扣已经成为行业里的常态,在消费者的心里,折扣就不再是一种折扣,而是与定价捆绑在一起,成为价格条件的一部分。如此,厂商再无法坚持不打折,因为不打折,消费者在认知上会认为那是定价错误,属于不公平的价格歧视,与营销活动无关。换句话说,消费者要求打折,但是其实不沉溺于打折。另一方面,人为万物之灵,明白天下没有白吃的午餐,打折的背后肯定存在看不见的牺牲。所以消费者面对价格折扣,心中所升起的情绪,不会纯然只是幸福兴奋,更多的可能是犹豫怀疑。在这样的情形下,厂商既深陷折扣战而难以自拔,这折扣战本身还毫无作用,甚至引起负面消费情绪,真正是两难困境。面对这样的困境,厂商何去何从?

商品价值的再发现

本文作者曾经在美国营销期刊 Journal of International Marketing 里发表过一篇文章,重点整理了厂商面对价格混战时的有效策略。主要结论是:(1)当厂商拥有足够资源,且市场中消费者对价格很敏感,是厂商唯一可以痛下杀手,通过打折,对市场价格进行彻底破坏的时候,前提是,要有把握能够尽歼敌人,将这些和自己玩折扣游戏的对手全数赶出市场,获得市场垄断地位,最终还是要调回可以获利的价格。(2)在消费者价格敏感的状况下,当厂商资源稀缺,不足以和市场大鳄进行正面价格对抗时,该厂商的最优策略是价格追随,也就是不刻意去挑起价格竞争,而是灵活地价格跟进,但是通过诸如每日最低价买贵照赔等宣传手段,来创造低价形象,以求在价格战中获得存活机会。(3)如果厂商资源稀缺,而消费者对价格不敏感,则弱势厂商基本上无计可施,只能采行打带跑战法,寻找特殊的、不起眼的利基市场,进行策略的市场转移。(4)当厂商资源丰富,且市场里的消费者对价格不敏感时,厂商应对折扣战的最佳策略是价值策略,也就是通过不断的、频繁的产品线更新,即使只是微小的改良、包装变更、服务加值等等,总之,通过商品本身的某些变化,让消费者在认知上感觉到产品存在明显差异,认为与其他进行价格混战的商品,其实是不同的商品,或是不同档次的商品,于是失去折扣的必要,得以在价格战里脱身而出。

我们可以使用摩斯汉堡的例子来解释这第四种逃脱折扣困境的策略。台湾摩斯MOS汉堡(安心食品有限公司,属于台湾东元集团的子公司)的当家产品是米汉堡,也就是一种结合了日本饭团、中西餐桌菜肴、和西方汉堡快餐为一体的简便食品,使用外表稍微煎烤过的米饭替代汉堡的面包皮,夹入例如薑烧猪肉、蜜汁烤鸡、法式菌菇牛肉之类的料理,使用特殊设计的套袋盛装,在类似麦当劳、肯德基等纯粹西式的连锁快餐零售卖场里贩卖。由于公司理念相对于其他洋快餐店定位更高,主张如山一般的气魄(Mountains)、如海一般的胸襟(Ocean)、以及和太阳一样的热情(Sun)的价值主张,在食物设计里加上了绿色生机、美味健康的理念,再加以食物的呈现方式更符合东方人口味,所以吸引到的客层更多的是高级女性上班族(粉领阶层)、以及比较有消费能力的家庭客,而不是如麦当劳、肯德基等的学生与工薪阶层。

2001年左右,由于受到政治、经济等诸多内外因素的影响,台湾的内需市场出现明显的萎缩,经济萧条,市场不振,不仅麦当劳与肯德基出现大量的关闭门店现象,连当时台湾第三大洋快餐系统“德州小骑士(Americas Favorite Chicken)”也在2002年关闭所有门店,直接撤离台湾。在这个情势下,整个餐饮行业可说是惨淡经营,价格战打得一塌糊涂。前两大洋快餐系统通过促销手法的包装,实质上的打折幅度甚至高达2/3。作为全台第三或第四名的洋快餐连锁系统,摩斯汉堡究竟该不该跟进,和行业里的前两名过招,打打折扣战呢?跟进的话,如前所述,结局肯定是两败俱伤;不跟进的话,会不会让市场战力大打折扣,从此丧失在这个行业里的话语权?事实上,摩斯汉堡最终并没有跟进降价,而是正确体认忠诚顾客的群体类型,针对顾客的消费特性进行了一番全新的营销战略布局,结果大获全胜,门店数由2001年左右的全省37家店,发展到2010年的超过200家店;平均门店面积扩大了将近50%;每一家店外观的显著度、可接近性等等,也都获得了重大的改善。这结果自然是获利颇丰,只是获利情形在此不方便透露,只能说,与2001年相比,简直有如天壤之别。

摩斯汉堡究竟是如何逃脱折扣困局的呢?它又如何能够在这么艰难的困境中成长茁壮,最后成为台湾这个行业里规模的老二,获利的第一?这很值得我们往下继续探讨。首先,在策略层面,摩斯汉堡意识到绝对不能陷入价格竞争的陷阱里,所以并没有跟进,采取价格破坏,或是价格追随策略。反之,它重新省思自己的客层特征,寻找核心客层的价值追求,发现它最主要的两群消费者重视的其实不是价格,而是更精美的食物表现、以及更品味的饮食体验。这是很容易可以理解的事。经济萧条导致的购买力下降,对中下阶层的影响远远要大于对富有阶层的影响,但是人类对于饮食的需要相对是比较固定的,不论有没有钱都需要三餐,另一方面每个人的胃纳也有限,再怎么吃,其实也花不了更多的钱。所以经济萧条对餐饮业的真实影响是,穷人忽然发现饮食消费占所得的比例变得太大,舍不得吃大餐了;而富人却觉得这个比例相较之前差异不大,所以比较不感觉萧条。摩斯汉堡的客层相对富人较多,即使遭遇经济萧条,影响其实很小,所以本来就不应该追随同业的折扣战。不过由于价格向上的僵固性,摩斯汉堡也无法反其道而上调价格。于是它采取了稍微缩小食物份量的做法,然后利用如此节省下来的成本,进行包材、食具、与餐厅装潢的改善,目的是藉这个机会更加提高产品的价值感,并由此占据洋快餐里最高端的品牌地位,如此影响顾客的知觉,认为摩斯汉堡和那些打折的洋快餐不在同一个档次上,从而消除了顾客期待折扣的念头。

事实上这个设计还带来一个事先没有预料到的结局:消费者不仅不嫌弃食物份量变少了,反而觉得高档食物的份量本来就不应太多;又由于客层中存在许多粉领阶层,她们通常习惯与男性友人(或爱人)在摩斯一起用餐,女性的天性使得她们总是刻意在异性面前表现出一种食量极小、含蓄矜持、小鸟依人的形象(既然是小鸟,食量怎可以太大?),于是这样的食物份量刚好恰到好处。但是对男性就不行了,这样的食物份量,必须点两份男性才够饱腹,事实证明,缩小食物份量的结果是平均客单价获得明显提升,也就是说,很可能每一对来店顾客不再像过去那样只点两份套餐,而是三份!总的来讲,对单店营收的帮助很大。

 一个分析的框架

事实上折扣问题可以简单化约成一个产品定位问题。在产品定位的策略制定上,我们通常使用消费者价值知觉图来帮助我们理解消费者对产品的偏好分布,以及针对这特定分布来定义的厂商定位策略。如图一,假定我们通过调研,知道顾客最重视的商品利益点有二:价格(高价、低价)与服务(基本服务,与基本服务再加上加值服务),那么什么是厂商最佳的定位选择?图一里面的QSC&V事实上是麦当劳的价值定位:为顾客提供高品质(Quality)、优质服务(Service)、干净(Cleanliness)、与价值(Value)。假如你是家新入行的快餐店,你的优势定位会选在哪里?选C吗?估计没有厂商做得到,因为选那位置将会入不敷出。在台湾,麦当劳挑的是D,因为那样的消费,相对于台湾的消费水平算是廉价。在大陆,麦当劳挑的是E,专心做好目前本土对手还做不到的服务质量。摩斯汉堡挑选的是B,在麦当劳的前提下,还要再加上更好的消费体验。最差的选择其实是中间的A,因为那样的选择,毫无产品差异化的效果可言,终将陷入价格竞争的红海。简单地说,在消费者的知觉图里,角隅选择要明显地优于位居中央的选择。厂商的优势定位策略就是要设法摆脱知觉图中央的位置,尽可能往四周、往角落移动。

在上述的案例分析中,摩斯汉堡摆脱折扣困境的策略其实是重新定位,让自己的品牌形象往右上方的方向靠,于是等同于让其他的竞争对手不可自主地向中央转移。

我们再拿一个稍微复杂一点的例子来练习看看。20世纪中期WOLFSCHMIDTSMIRNOFF是美国最大的两家美式伏特加酒厂商,二者从定价到酒本身都极为相似,市场份额势均力敌(都在20%左右),竞争十分激烈。原本双方倒也相安无事,无奈WOLFSCHMIDT动了贪念,希望能够打破平衡,成为行业中的老大,于是最先发动价格战,通过促销折扣的活动,WOLFSCHMIDT将旗下的产品每瓶降低一美元(移到W',以获取更大的市场份额(如图三)。理论上这并没有错,因为通过这个举措,WOLFSCHMIDT成功地将自己推出知觉图的中央,靠近了边缘。

SMIRNOFF并没有盲目采取跟进的策略,相反的,SMIRNOFF的策略是改变自身的定位。SMIRNOFF将自己的产品每瓶提一美元,然后利用这省下来的一美元,通过一系列广告向消费者传达了一种很独特的信息purification(有纯化、净化之意),意思是说,只有在微醺之下,才能够清楚看见人生的真相(如图四,举例)。这样,SMIRNOFF的产品定位就被厂商操弄改变了,与竞争对手WOLFSCHMIDT之间消费认知出现了差异。于是SMIRNOFF成功地将自己移到了价值知觉图的右上角S'(如图五)。也就是说,SMIRNOFF让自己移到了角落。

故事还没结束。为了更彻底地打击对手,SMIRNOFF进一步主动更动顾客心中原有的价值知觉图。SMIRNOFF推出了调味稀释的(flavored)、以及冰冻稀释的(iced)两款伏特加酒的子品牌。由于是稀释的酒,所以成本较低,于是可以定价在比WOLFSCHMIDT更低2美元的定价区间上;同时,由于酒精浓度很低,满足美国电视广告的许可范围,于是又花了钱大作电视广告,这电视广告不仅推广了这种新概念的伏特加酒喝法,也间接大大促进了SMIRNOFF的品牌知晓度。更重要的是,消费者对价格带的知觉,平白左移了两美元!(如图六)

结果WOLFSCHMIDT主动开启价格战端,想将自己推向价值知觉图的边边,但是SMIRNOFF棋高一着,最后还是让WOLFSCHMIDT回到知觉图的最中央。WOLFSCHMIDT不仅白忙一场,最后还处在比原先更不利的位置,可说是赔了夫人又折兵。事实上今天在美国的超市里,SMIRNOFF在同行里已经坐稳第一名的宝座,而WOLFSCHMIDT如今已经愈来愈难见到踪迹了。

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